A estratégia original da DELL era só vender direto, não por meio das lojas do varejo.Ela embolsava a margem($$$) que ficaria com o varejo ,e podia fornecer um valor melhor para seus clientes:o mesmo produto-um PC Windows/Intel-a preço mais baixo.Tudo foi bem por vários anos até que a HP tomou dela a liderança mundial focando em outras coisas. Não existe estratégia competitiva eternamente sustentável.
A Casas Bahia controla e especifica passo-a-passo seu processo de entrega de mercadorias; outras empresas do setor terceirizam essa atividade. Na SouthWest Airlines não se despacha bagagem,você mesmo tem de carregar a sua.Também não tem lugar marcado nos aviões e a empresa só voa ponto a ponto. Atividades diferentes das dos competidores.Na Ikea- líder mundial em móveis-você escolhe,leva para casa e monta tudo sozinho. Atividades diferentes das dos competidores.A Wal Mart, no início de sua operação, escolheu se instalar em localidades bem longe dos grandes centros consumidores, faz pouca propaganda e promoção em comparação com supermercados tradicionais e tem níveis de serviço bem abaixo do padrão usual. Atividades diferentes das dos competidores
Todas essas empresas montaram (um dia) excelentes sistemas de negócio que fornecem alto valor a seus clientes por meio atividades que os competidores não desempenham/desempenhavam. Todas executam/executavam essas atividades com muita eficiência e tinham/têm custos menores que os padrões de seus setores. Os exemplos que Michael Porter dá para ilustrar os campeões nisso são: Dell, Wal Mart, SouthWest Airlines IKEA etc.. Ele os chama genéricamente de “competidores de baixo custo“, mas note bem que o “baixo custo” -resultado da operação eficiente - só deu vantagem a elas porque tinham escolhido atividades diferentes para implementar.
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